Регламенты как инструмент решения задач

Я о приказах, регламентах, инструкциях и прочем. Или, иначе, о документах, в которых чётко прописан порядок действий в той или иной ситуации. И которые описывают правила выполнения определённых задач, бизнес-процессов.

В нашей компании все эти документы называются оргполитиками. И работа с ними происходит тоже по определённым правилам и в системе.

Как мы к этому пришли?

Цель нашей компании — сделать малый и средний бизнес России в онлайне технологичным, прибыльным и клиентоориентированным. Работает над этой целью 40+ человек.

Достигаем мы её, решая ежедневно различные задачи и создавая свои продукты: проектируем и создаём сайты, настраиваем лидогенерацию (SEO-продвижение сайта, контекстная и таргетированная реклама), ежедневно ведём переговоры с нашими клиентами, устраиваем дейли (регулярные короткие встречи проектных команд для синхронизации всех участников в рамках разработки проекта) и многое, многое другое.

Как может такое количество человек выполнять работу слаженно, чтобы в итоге получать нужный результат? Только с помощью описанных технологий.

Мы поняли, что если какой-то технологический или бизнес-процесс не описан чётко, то ждать, что он будет выполнен в нужном качестве и объёме, бессмысленно. А ведь ещё года два назад очень много информации у нас передавалось «из уст в уста» и с появлением новых людей искажалось и терялось вовсе.

Или вот реальный пример:

Были случаи, когда в работе над проектами специалисты допускали ошибку, не отправляя резюме встреч с клиентами и не фиксируя договорённости. В результате у клиента и у нас были разные данные о договорённостях, например о дате перехода на новый тариф, о составе услуги, которую обсуждали на встрече, об использовании определённых креативов и т. п. В разных случаях это приводило к разным последствиям — но всегда, к сожалению, негативным: усложнялись коммуникации с клиентами, затруднялась дальнейшая работа, проект мог уйти в минус или вовсе сотрудничество останавливалось.

И ещё один, на первый взгляд, абсурдный, но всё же… Сотрудники, уходя вечером из офиса, периодически забывали выключить свет везде, отключить электроприборы (обогреватель стал самым страшным случаем), закрыть офис на все замки. И хорошо, что не случилось ничего, — но могло бы! И что тогда? Кто будет устранять последствия и возмещать потери?

Примеров масса — но суть одна: почему это происходило? Потому что нигде не было прописано, как нужно делать правильно. И каждый делал «как ему кто-то сказал» или «как сам умеет».

После каждого такого случая мы видели необходимость в написании инструкций, стандартов, чек-листов, но не придавали этому большое значение — и создавали документы хаотично, без системы внедрения и работы с ними.

А в 2020 году после прохождения большого обучения по систематизации бизнеса мы запустили работу с оргполитиками уже на более серьёзном уровне.
Так у нас появились: Корпоративный кодекс компании, регламент о режиме работы в компании, регламент закрытия и открытия офиса, регламент созвонов и встреч проект-менеджеров с заказчиками, регламент проведения оценки техспециалистами и многое другое.

Запустили, но не внедрили. Мы стали подмечать все успешные и неуспешные действия, ситуации и описывали, что нужно и как не нужно делать в определённых документах. И передавали в работу сотрудникам. Но результат был не тот, что мы ожидали. Сотрудники открывали документ из оповещения в «живой ленте» на нашем корпоративном портале, читали, закрывали, забивали забывали и делали как было «до».

Вывод: в таком формате никакая документация работать не будет.

Тогда мы стали проводить проверки на знание оргполитик, где выясняли, как сотрудник усвоил материал из документа: ребята отвечали на письменные и устные вопросы по содержанию и ситуациям, описанным в них.

Результат: все всё знали, но не все и не в полной мере следовали этим регламентам.

И только тогда мы поняли, что написать регламент и убедиться, что человек его знает, — это не есть внедрить регламент в работу. Внедрить — значит добиться его исполнения. А сделать это можно только через цепочку действий с документом:

• написать;
• опубликовать;
• убедиться в ознакомлении и понимании;
• при необходимости показать на примере, как это работает (провести планёрку или беседу);
• настроить контроль над выполнением.

Именно при такой последовательности любой из созданных документов начинает действительно работать, а команда — видеть результат его применения.

В итоге спустя два года после появления первых оргполитик у нас создана целая система по работе с ними:

• Есть у нас регламенты, инструкции, чек-листы. У всех своё назначение и приоритет.
• У каждого документа свои адресаты: что-то для проект-менеджера, что-то для frontend-разработчика, что-то для бухгалтера, а что-то — для всех сотрудников компании.
• Назначены ответственные за публикацию, хранение документов в должностных папках сотрудников.
• Документы актуализируются по мере необходимости.
• Прозрачная система внесения изменений в оргполитики, доступная всей команде.
• По сложным процессам внедряется обучение.
• Организован контроль над выполнением наших стандартов и регламентов.

И результаты стали совсем другими. Ряд вопросов решается в моменте и правильно, упростились многие бизнес-процессы, сократилось время на поиск решения и того, кто подскажет: ведь многое можно прочитать в документе самостоятельно.

Хочу здесь отметить, что мы в компании не про бюрократию, а про помощь в решении бизнес-задач. И если к таким документам относиться именно как к помощи в твоей работе, то любая проблема оказывается простой задачей, и эта задача в большинстве случаев уже имеет решение. Ведь достаточно обратиться к оргполитикам и применить их в своей ситуации.

Именно поэтому мы считаем, что регламенты — это инструмент решения многих задач.